La huerta y la sequía
Elinor Ostrom nació en 1933 en Los Ángeles, en plena Gran Depresión, y aprendió de chica una lección que después le iba a dar el Nobel: en su casa, el agua no sobraba, y cultivar la propia comida no era una elección estética sino una necesidad. Esa escasez temprana, la de administrar lo poco que hay sin que se acabe, terminaría siendo el hilo conductor de toda su obra.
Lo raro (o lo que debería sorprendernos más de lo que nos sorprende) es que Ostrom no era economista de formación, aunque terminaría siendo una de las figuras centrales de la economía institucional. Se doctoró en Ciencia Política, en una época y en un ambiente donde a las mujeres ni siquiera se les daba por sentado un lugar en el aula, y mucho menos llegar al podio de Estocolmo. Sin embargo, en 2009, se convirtió en la primera mujer en recibir el Premio Nobel de Economía.
Esto se dio no por una teoría elegante construida en un escritorio, sino por décadas de trabajo de campo, yendo a ver, con libreta en mano, cómo comunidades reales de pescadores y campesinos administraban sus recursos compartidos sin que nadie se los estuviera regalando ni nadie se los estuviera quitando.
Ese trabajo se condensó en 1990 en "El gobierno de los bienes comunes", un libro que discutía, entre otras cosas, con una idea instalada como sentido común desde 1968: la de Garrett Hardin.
La fábula que no era del todo cierta
Hardin, en su obra “La Tragedia de los Comunes” (1968) había planteado un experimento mental que con los años se instaló como sentido común: si una pradera es de todos, cada pastor tiene incentivo para meter una vaca más, porque el beneficio es suyo y el costo del desgaste se reparte entre todos. El resultado, decía Hardin, es inevitable: la pradera se agota, y con él, cualquier ilusión de que lo común pueda administrarse sin dueño. De esa lectura se desprendía una dicotomía que Hardin dejó instalada en el debate durante décadas: o se privatiza el recurso, o lo administra el Estado. No parecía haber una tercera vía.
Ostrom hizo algo poco habitual para alguien con pretensiones teóricas: en lugar de discutir el experimento mental en el papel, salió a buscar praderas reales. Y las encontró. En Törbel, un pueblo suizo, los vecinos vienen regulando el uso comunal de sus praderas alpinas desde el siglo XV, con reglas escritas que sobrevivieron guerras, plagas y cambios de régimen. En España, las huertas de Valencia, Murcia y Alicante llevan siglos repartiendo agua de riego entre cientos de familias sin que nadie sea dueño exclusivo del canal. En Filipinas, comunidades enteras mantienen sistemas de riego que funcionan, y funcionan bien, gestionados enteramente por sus propios usuarios.
Ninguno de esos casos encaja en el experimento mental de Hardin. No colapsaron, no hizo falta que el Estado interviniera, y nadie tuvo que cercar la tierra para salvarla. Lo que Ostrom mostró, con evidencia y no con intuición, es que existe una tercera vía que la dicotomía privatización-estatización simplemente no contemplaba: comunidades que se autogobiernan, que se ponen sus propias reglas y las hacen cumplir, sin tutela externa.
La pregunta que le importaba a partir de ahí no era si eso podía pasar, porque ya sabía que pasaba, era en qué condiciones esto pasaba.
Ocho reglas, ningún dueño
De ese trabajo de campo, Ostrom no sacó una receta única, sino algo más útil: un patrón. Cruzando casos separados por idioma, geografía y tipo de recurso, como ser un pueblo alpino, una huerta mediterránea o un sistema de riego filipino, pero unidos por el mismo problema institucional de fondo: encontró que las instituciones que lograban sostener un recurso compartido durante generaciones compartían ocho rasgos de diseño:
- Límites claros: se sabe qué recurso es y quién tiene derecho a usarlo, sin ambigüedad.
- Las reglas de uso y de aporte al mantenimiento del recurso son proporcionales a lo que cada uno se beneficia, y están adaptadas a las condiciones locales, no bajadas desde un manual genérico.
- Los propios usuarios afectados participan en modificar las reglas operativas que los rigen.
- Hay monitoreo, y lo ejercen los propios usuarios o alguien que les rinde cuentas a ellos.
- Las sanciones para quien rompe las reglas son graduadas: no se expulsa a la primera falta, se escala.
- Existen mecanismos accesibles y baratos para resolver conflictos, sin necesidad de litigar.
- Las autoridades externas reconocen el derecho de la comunidad a darse sus propias normas, en lugar de disputárselo.
- En los sistemas más grandes, la gobernanza se organiza en capas anidadas: lo local se articula con lo regional sin que un único centro concentre el mando.
Ninguno de estos principios, por separado, es una revelación. Lo que Ostrom aportó fue mostrar que aparecían juntos, una y otra vez, en instituciones que llevaban generaciones funcionando sin colapsar ni necesitar un dueño único.
Nadie manda solo
Hay un concepto que Ostrom no inventó, pero que retomó y volvió central en su obra, y que resume, mejor que ningún otro, hacia dónde apuntaba todo su trabajo: la gobernanza policéntrica. La idea se formuló en 1961, en un trabajo de Vincent Ostrom (su marido y también politólogo), Charles Tiebout y Robert Warren, para describir sistemas con múltiples centros de decisión, formalmente independientes entre sí, que sin embargo logran coordinarse sin necesidad de una autoridad única que los subordine.
Elinor Ostrom llevó esa idea al centro de su pensamiento, hasta el punto de dedicarle su conferencia al recibir el Nobel en 2009, titulada "Más allá de los mercados y los Estados: gobernanza policéntrica de sistemas económicos complejos". La tesis que defendió ahí es incómoda para cualquiera que busque orden en un organigrama: no hace falta que exista un único nivel de gobierno, ni una sola escala, para que un sistema complejo funcione. Pueden convivir reglas locales, regionales y nacionales, actores estatales y no estatales, cada uno tomando decisiones dentro de su propio ámbito, y para Ostrom, ese conjunto tenía más chances de ser robusto que si todo dependiera de un centro de mando único.
Es, en el fondo, la misma lógica que sostenía los ocho principios: nadie necesita concentrar el control de un recurso común para que ese recurso se gestione bien. Lo que hace falta es que los distintos niveles de decisión puedan hablarse entre sí, sin que ninguno le robe al otro la capacidad de decidir sobre lo que le corresponde.
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